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Con la publicación de su estudio “La Logística en el futuro: Logistics 2050”, Deutsche Post DHL lanza una amplia mirada sobre el futuro del comercio, las empresas y la sociedad. El estudio considera cinco escenarios de vida diferentes en el año 2050. Esas cinco visiones del futuro se basan en un análisis detallado de los factores más críticos, tales como modelos de comercio y consumo, tendencias tecnológicas y sociales o el cambio climático, así como en el cálculo de su impacto probable en el comportamiento y los valores de la población del año 2050. El esfuerzo es sin duda, extremadamente valioso, en momentos en que la “academia” no estas produciendo demasiados estudios considerados como trascendentes. Nuestra region tampoco aporta demasiado en la materia, siendo muy dependientes de las creaciones teoricas provenientes de los paises desarrollados.

El desarrollo del estudio contó con el apoyo de 42 expertos de reconocido prestigio, entre otros, Klaus Töpfer (antiguo ministro alemán de Medio Ambiente y director del programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente), Fatih Birol (economista principal de la Agencia Internacional de Energía) y Michael ten Hompel (director general del Instituto Fraunhofer de Flujo de Materiales y Logística), junto con altos representantes de organizaciones como el Foro Económico Mundial, la Gesellschaft für Konsumforschung (GfK), el Rocky Mountain Institute, el Instituto de Estudios de Futuro de Copenhague, el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible y Greenpeace Internacional.

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La empresa Lobraus comenzó a operar en puerto de Punta Sayago, en un nuevo aporte al hub logistico de Montevideo.
La empresa de origen norteamericano Lobraus inauguró en el puerto logístico Punta Sayago un área de 4.300 metros cuadrados, que incluye dos naves para depósitos y un edificio de oficinas administrativas aduaneras. Asimismo, tiene un proyecto para el Puerto Seco en Rivera. Se trata de un importante aporte para el desarrollo logistico de Montevideo y para la descentralizacion en la malla urbana de la prestacion de esos servicios, que se encuentran extremamente concentrados, ademas de tener en el Puerto de Montevideo una altisima concentracion cercana a la saturacion.

Lobraus es la primera empresa logística en instalarse en este puerto, que duplicará la capacidad operativa portuaria de Montevideo. La Administración Nacional de Puertos (ANP) le otorgó un permiso para operar en régimen de puerto libre, tal como hace en el puerto de Montevideo. Esta instalacion, mas alla de quien la ha realizado, se constituye en una opcion estrategica de fuerte importancia que debe repercutir en el futuro inmediato de la logistica internacional del Uruguay.

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El Diario El Telegrafo de Paysandu, realiza una cronica muy extensa sobre la conferencia Desafios de la Logistica en el Uruguay Exportador. Antes de ahora hemos sostenido y hemos dicho que apoyamos los esfuerzos que se llevan a cabo para el desarrollo del Uruguay Logisticos. Pero hemos puesto algunas objeciones que seran reiteradas nuevamente.

Logistica no es transporte y distribucion internacional, es muchisimo mas que eso. Pero es dificil verlo cuando los procesos, privados y del Estado en esta materia estan en manos del lobby portuario (no todo claro) y de cinco o seis empresas, la mayoria de ellas que no sirve a los intereses nacionales y que tranca inclusive obras de desarrollo. Da un poco de pena ver como se fomenta el accionar de estos elementos por parte del MTOP, que del tema sabe poco y sabe mal. Es de esperar que existan modificaciones en el futuro inmediato, por el bien de la logistica y del pais. A continuacion, se transcribe la cronica de El Telegrafo, porque creemos que vale la pena.

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Deutsche Post encargo un trabajo que permitiera imaginar cómo será el mundo de la logística en 38 años El estudio realizado plantea cinco escenarios posibles para responder a la consigna “¿Cómo será el mundo en 2050?”.

El trabajo -”La Logística en el futuro: Logistics 2050″- analiza el impacto que cada uno de los hipotéticos escenarios tendría en el comercio, las empresas y la sociedad.

A pesar de las diferencias, todos los escenarios tienen un elemento en común: la profunda transformación del papel de los servicios de logística y el incremento de la demanda global. Queda en claro que la demanda global de dichos servicios se incrementará en casi todos los escenarios alternativos contemplados, pero las exigencias concretas que se les plantearán a los proveedores de servicios de logística y las dificultades específicas a las que tendrán que hacer frente varían enormemente de un escenario a otro.

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Muchas empresas de diferentes sectores de la economía requieren, en alguno de los momentos de su cadena de producción, la contratación de una empresa de transporte y/o distribución debido a las altas sumas de dinero que representa poseer una infraestructura adecuada para poder suplir esta necesidad eficientemente.

En Colombia existen varias organizaciones de vasta envergadura dedicadas a prestar este servicio, y aunque en su mayoría son empresas serías que cuentan con una infraestructura y un buen nombre, suficientes para llevar a cabo gran número de operaciones de manera satisfactoria, también se encuentran en el mercado empresas que pueden traer consigo grandes inconvenientes.

Dentro de la cadena logística de la mayoría de las empresas, el transporte es uno de los elementos que tiene mayor importancia debido a su repercusión en puntos tales como la distribución, el manejo de stock y el precio final de un producto. De ahí la relevancia de escoger bien al operador que lleve a cabo esta tarea.

Después de elegir el operador, se debe continuar con cierta rigurosidad en puntos claves dentro del contrato ya que estos pueden estropear el esfuerzo de evaluar a la organización que finalmente se encomiende a la tarea del transporte y la visión que se tenga de ésta.

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Illegal trade in counterfeits is a substantial and growing threat to the competitiveness of legitimate industry. It deprives companies of revenue and profit, undermines brand value, puts consumers at risk and results in lost jobs. In the auto industry alone, the Federal Trade Commission estimates that an additional 250,000 American workers would be needed if counterfeit parts were eliminated. The auto parts industry has turned up such a variety of fake parts being sold in the United States that entire cars could be built. With counterfeit auto parts, the concern goes beyond monetary losses. Fake parts are cheaper for a reason: counterfeiters cut corners and use poor quality materials, and the consumer pays the price in the end. Elsewhere, the pharmaceutical industry and the food industry also face real and present dangers, beyond direct financial losses, from counterfeiting and diversion.

As a key leader in your company’s supply and demand chain management processes, how are you and your company seeking to improve product and supply chain security? Effective supply and demand chain management is often measured by having the “right product at the right place at the right time.” In conventional terms, clear market and demand knowledge drives commercial success in meeting customers’ needs. Either the right product is at the right place at the right time, or a potential sale or manufacturing window is lost. Companies continue to invest in their integrated supply chain functions to improve sales and operations planning (S&OP) capabilities to create strategic advantages while improving cash flows and working capital. However, from a secure supply chain perspective, what is your company doing to ensure that the “right product” is actually delivered to the right place at the right time?

Increasing Complexity, Growing Exposure

Firstly, what exactly does “right product” mean? In the conventional context, the right product is a demand-driven concept that can be loosely defined as a product with features and functions that meet a customer’s needs. Operationally though, the definition of the “right product” should also include that 1) the product is genuine and 2) the product was delivered through its authorized distribution channel. In other words, the right product is not a counterfeit and has not been diverted. In this context, supply and demand chain management processes extend beyond S&OP and operational metrics to include ensuring the authenticity of products and product handoffs to make certain that customers really receive that for which they are paying.

No one can argue with the fact that our economy has become progressively more globalized. As a result, our supply chains have become long, complex and, at the same time, quite porous. With increasing complexity, supply chain managers have an increasingly difficult role to ensure legitimate product reaches the intended consumer and illegitimate product stays out of the supply chain. In fact, most supply chains are so complex today that few business people know the actual path of their product from manufacturer to customer. It is often difficult to answer questions like: How many handoffs are there? Who is the actual manufacturer? Who are the carriers? Who are the brokers? Who operates the warehouses? Where are the warehouses? When the answers to these questions are not clear, supply chains are highly vulnerable to being compromised with counterfeits and “grey market” activity.

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El tiempo vale oro. Y esta premisa no es tan válida en ningún ámbito como en la logística, área en la cual un error de último minuto puede costar millones. ¿Cuáles son los errores más comunes, cuáles son sus causas y cómo evitarlos?.

Tener las mercancías adecuadas en el sitio justo y en el menor tiempo posible no es tarea fácil. Y esa es la misión de los departamentos de logística de las empresas, un tema que genera un gran impacto en tiempos y costos y que puede hacer que su empresa sea más competitiva.

Más allá de ser una moda, la tendencia de las empresas a nivel mundial, sobre todo las que tienen que ver con bienes, está en dar mayor importancia a las cadenas de suministros en términos de la gestión y la planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.

En un medio de tanta competencia, ser más eficiente en logística repercute en ofrecer unos costos más competitivos, pues hoy en día no sólo se trata de negociar precios baratos en materia prima sino de integrar una gran serie de factores en esta cadena de suministros.

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En el mundo empresarial de hoy, las operaciones se han vuelto mundiales, lo cual ha añadido mayor complejidad al proceso. En otras palabras, una organización tiene que confiar en más de una aplicación para apoyar sus procesos empresariales.

Cuando una organización compra un software sin comprender como este sistema resolverá sus problemas, crea conflictos dentro de la estructura empresarial. Cada sistema utilizado en la organización debe estar integrado con otras aplicaciones para poder optimizar la información y los procesos empresariales.

Las organizaciones en las áreas de fabricación y menudeo están utilizando varias aplicaciones como planeación de los recursos empresariales (ERP), gestión de la cadena de suministros (SCM) y programación y planeación avanzada (APS, por sus siglas en inglés) para optimizar sus procesos de producción y distribución. Cada aplicación empresarial tiene sus funciones y características, pero existen definitivamente sobre-posiciones entre estas aplicaciones. Cuando estas aplicaciones están integradas entre sí, pueden permitir la optimización de las operaciones empresariales, incrementando el retorno de la inversión, lo cual genera mayor valor en la inversión para la organización. En este artículo exploraremos las principales diferencias entre APS, SCM y ERP y como estas aplicaciones se complementan entre sí.

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La administración de cualquier empresa tiene dos grupos principales a satisfacer. El primero son los clientes. Si sus clientes no están satisfechos, dejaran de comprar sus productos. El segundo grupo son los propietarios (accionistas, miembros de la cooperativa, familia, etc.). Si este grupo no está satisfecho, la administración será reemplazada o la empresa será vendida, o incluso cerrada. La insatisfacción de cualquiera de estos dos grupos es el mayor dolor de cabeza de la administración.

Para mejorar la satisfacción de cualquiera de estos grupos, debemos medir su satisfacción. Como lo reza un viejo dicho administrativo: si no lo mides, no lo puedes mejorar. Para los clientes, debe haber una medida de su satisfacción: un método para determinar la calificación. Para los propietarios la medida tradicional son las utilidades, el retorno que se les debe.

Pero estos dos grupos y sus medidas están conectados y de allí que deben estar balanceadas. La mayoría de las soluciones que mejoran la satisfacción del cliente, en el corto plazo, van en contra de la rentabilidad. Si estamos sufriendo por tener muchos productos agotados, sería bueno incrementar los niveles de inventario, pero ello significa que se requiere de más capital de trabajo y gastos en seguros, incluso la subcontración de bodegas, etc. Los fondos para el inventario adicional vienen de la rentabilidad. Si los propietarios están pidiendo un mayor retorno, la forma más fácil de lograrlo es reduciendo los gastos, reduciendo de pronto la inversión en investigación y desarrollo o en gastos de ventas, ambos de los cuales tienen un impacto negativo en la satisfacción del cliente en el corto o largo plazo, o en ambos. Pero en el largo plazo, la disminución de los artículos “agotados” significa una mejor satisfacción para el cliente y, esperamos, su lealtad y mayores ingresos.

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En el mundo empresarial de hoy, las operaciones se han vuelto mundiales, lo cual ha añadido mayor complejidad al proceso. En otras palabras, una organización tiene que confiar en más de una aplicación para apoyar sus procesos empresariales.

Cuando una organización compra un software sin comprender como este sistema resolverá sus problemas, crea conflictos dentro de la estructura empresarial. Cada sistema utilizado en la organización debe estar integrado con otras aplicaciones para poder optimizar la información y los procesos empresariales.

Las organizaciones en las áreas de fabricación y menudeo están utilizando varias aplicaciones como planeación de los recursos empresariales (ERP), gestión de la cadena de suministros (SCM) y programación y planeación avanzada (APS, por sus siglas en inglés) para optimizar sus procesos de producción y distribución. Cada aplicación empresarial tiene sus funciones y características, pero existen definitivamente sobre-posiciones entre estas aplicaciones. Cuando estas aplicaciones están integradas entre sí, pueden permitir la optimización de las operaciones empresariales, incrementando el retorno de la inversión, lo cual genera mayor valor en la inversión para la organización. En este artículo exploraremos las principales diferencias entre APS, SCM y ERP y como estas aplicaciones se complementan entre sí.

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